3 Dinge, die Du über Gemba wissen musst

3 Dinge, die Du über Gemba wissen musst

Das japanische Wort Gemba beschreibt eines der grundlegendsten Lean Prinzipien überhaupt. Häufig steht es in direktem Zusammenhang mit dem „Gemba Walk“ und dem sogenannten „Genchi Genbutsu“. Ich erkläre was es mit diesen Begriffen auf sich hat und wie sie in der Praxis angewendet werden.

Es existieren sehr viele japanische Begriffe in der Lean Welt. Aber ich versuche sie zu vermeiden, da es gute deutsche Übersetzungen gibt. Ohne das Wort Gemba, wird man jedoch nicht auskommen.

Im Ersten der nächsten drei Kapitel zeige ich, was Genchi Genbutsu ist und wie man es nutzen kann. Danach schwenke ich nach Japan, um etwas über Gemba zu erzählen. Abschließen beleuchte ich den sogenannten Gemba Walk.

 

Genchi Genbutsu und die Kunst des Beobachten

Lean Guy - Genchi GenbutsuGenchi Genbutsu wurde bekannt durch Toyota in Japan. Genauer genommen gilt Taiichi Ohno als Erfinder dieser Technik. Überdies ist er auch einer der Begründer des sogenannten Toyota Produktions Systems.

Dafür malte Ohno einen Kreidekreis in der Produktion auf den Boden und ließ z.B. junge, unerfahrene Ingenieure dort hineintreten. Sie wurden von ihm angewiesen einen Produktionsprozess zu beobachten. Ohne weitere Informationen zu geben entfernte sich Taiichi Ohno, um ein paar Stunden später wieder aufzutauchen.

Im Anschluss, stellte er dem Probanden die Frage, was er gesehen hat. War er mit dem Ergebnis nicht zufrieden, musste der Ingenieur weitere Zeit im Kreis verbringen.

Aber was erwartete Taiichi Ohno? Was war der Sinn dieser Übung?

 

 

Die jungen Mitarbeiter sollten lernen, dass sie „vor Ort“ gehen müssen, um etwas zu verstehen. Durch ihre eigenen Beobachtungen wuchs das Verständnis für die Abläufe und die ihnen innewohnenden Verschwendungen. Sie sollten sich Fragen stellen, Analysieren und eine Beurteilung durchführen.

Stellte Ohno fest, dass sein Mitarbeiter den Prozess nicht genügend beobachtet und seine Probleme erkannt hatte, wurde er angehalten, weitere Zeit im Kreidekreis zu verbringen.

Ein solch radikales Vorgehen ist für uns sehr befremdlich, aber von Taiichi Ohno derart gelehrt zu werden, war für die meisten jungen, japanischen Ingenieure eine große Ehre.

Heute verlassen wir uns sehr auf Kennzahlen, Statistiken und Analysen, um Entscheidungen zu treffen. Für Taiichi Ohno waren Daten lediglich Indikatoren, für ihn zählte vor allem die Situation vor Ort.

 

Gemba – Der reale Ort

Der Begriff „Gemba“ steht im Japanischen für „der reale Ort“. Also genau der Ort, an dem die jungen Ingenieure von Taiichi Ohno gelehrt wurden, ihre eigenen Beobachtungen zu machen. Wenn manchmal von „Genba“ die Rede ist, kommt dies lediglich durch eine unterschiedliche Transkription aus dem Japanischen.

Gemba wird auch für den kriminologischen Tatort verwendet, aber mein liebster Vergleich ist der Journalist, der direkt vom Ort des Geschehens berichtet. Dieser hat sich vor seiner Reportage (hoffentlich) persönlich ein Bild vor Ort gemacht, damit er weiß, worüber er redet.
Übertragen auf unsere berufliche Welt, ist Gemba jeder Ort, an dem etwas geschieht, bzw. geschehen ist. Egal ob in der Fertigung, der Administration, dem Verkaufsraum oder sogar am Bildschirm.

In vielen Firmen habe ich bereits den Ausspruch „Lass uns zu Gemba gehen!“ gehört. Damit ist in etwa dasselbe gemeint, was die Jungingenieure bei Toyota machten – den Sachverhalt vor Ort in Augenschein nehmen und die daraus gewonnenen Kenntnisse in die Beurteilung aufnehmen.

 

Der Gemba-Walk

Der Gang dorthin, wo ein Prozess stattfindet, sich diesen anzuschauen, zu verstehen, Fragen zu stellen und etwas über den Prozess zu lernen, ist der Gemba-Walk. Gleichzeitig gibt er den besuchten Mitarbeitern die Möglichkeit, dass Ihr Prozess durchleuchtet und hinterfragt wird, um Ihnen Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen.

Der Gemba-Walk kann regelmäßig mit dem Management stattfinden oder gezielt bei der Beseitigung eines Problems. Aber es geht, wie bei Taiichi Ohnos Ingenieur, immer darum vor Ort zu sein.

 

Auf die richtige Frage kommt es an

Die Kunst ist es, die richtigen Fragen zu stellen. Diese müssen sich an die Gegebenheiten anpassen, sodass eine standardisierte Frage-Checkliste wenig sinnvoll ist.

Ganz wichtig ist, dass eine Frage keine versteckte Aufforderung oder Anklage beinhaltet. Z.B. „Warum haben Sie diese Stolperkante nicht erkannt?“ oder „Wann wird diese gefährliche Kante mit Schaumstoff-Profilen abgedeckt?“ Wie soll das Team lernen, worauf sie achten müssen, wenn wir ihnen das Nachdenken abnehmen?

Besser sind positive Fragen, wie: „Ich sehe, dass der Mitarbeiter häufig über diese Kante steigen muss. Könnte diese Stelle ein Gefahrenpotential darstellen?“ Und wenn dem so ist: „Wie könnte es beseitigt werden?“ Dadurch wird der Teamleiter und sein Team „beauftragt“ diese Stelle zu analysieren und gegebenenfalls Abstellmaßnahmen zu entwickeln. Welche das sind, lassen die „Besucher“ offen. Diese Maßnahmen kommen in die Aktionsliste des Teams, sodass sie nicht vergessen und später nachgehalten werden können.

 

Was kannst Du fragen?

Wie bereits geschrieben, eine Frage-Checkliste gibt es nicht. Daher behelfe ich mir im Zweifel mit der SQDC Systematik.

Ich beginne mit sicherheitsrelevanten Dingen (S – Safety), wie z.B. die oben herangezogene Stolperkante.

Im nächsten Schritt könnte ich mir erfragen, wie das Team mit Defekten (Q – Quality) und deren Ursachenforschung umgeht oder die Prozess-Standards hinterfragen.

  • Wie haben Sie ihren Prozess-Standard definiert?
  • Gibt es Abweichungen zum Standard?
  • Haben Sie defekte Teile ausgeschleust?
  • Woran erkenne ich defekte Teile?
  • Usw.

Um den Einfluss auf die Liefertreue (D – Delivery) zu erkennen verwende ich u.a. folgende Fragen:

  • Wieviel (Fertig-/Roh)Material darf in diesem Prozess liegen?
  • Wie kann ich die erlaubte Menge erkennen?
  • Haben Sie mehr als das erlaubte Material im Prozess?
  • Warten Sie auf Material?

Abschließend schwenke ich zum Kosten-Thema (C – Cost):

  • Wie ist die Verfügbarkeit ihrer Anlagen?
  • Welche Maßnahmen führen Sie zurzeit durch, um die Verfügbarkeit zu erhöhen?
  • Was machen Sie, um die Rüstzeit weiter zu reduzieren? (könnte auch ins D passen)
  • Welchen Verlauf nimmt Ihre Produktivität?
  • Sind aktuell Überstunden notwendig?

Dies sind natürlich alles nur Beispiele. Vor allem stelle ich diese nicht alle auf einmal, damit würde ich den Gemba-Walk sprengen! Ich lasse mich von einer Frage zur nächsten führen, sodass das Team einen Anstoß für weitere Aktivitäten erhält. Im Gegenzug bekomme ich einen Eindruck über die Art und Weise, wie das Team arbeitet und wo es Unterstützung benötigt.

Ach ja, die Reihenfolge der Fragen ist auch sehr wichtig. Erst nach dem „Wie?“ frage ich nach dem „Warum“, anschließend nach dem „Was könnte…?“. Also in etwa so:

  1. Wie ist die Verfügbarkeit ihrer Anlagen? => ANTWORT
  2. Warum liegt die Verfügbarkeit bei xx% => ANTWORT
  3. Was könnten Sie machen, um die Verfügbarkeit auf yy% zu steigern? => ANTWORT

 

Fazit

Gemba, Gemba-Walk und Genchi Genbutsu sind drei Konzepte die dazu aufrufen, dort mehr Zeit zu verbringen, wo die wahre Wertschöpfung entsteht. Hier erkenne ich die Ursachen für gestörte Material– oder Informationsflüsse und sehe die Überlastung der Mitarbeiter und die Abweichungen der Qualitätsanforderungen.

Wir investieren viel zu viel Zeit am Computer, um Daten zu analysieren und daraufhin Entscheidungen zu treffen. Lasst uns unsere Zeit „draußen“ in der Fertigung, den Büros und Verkaufsflächen (und vielen weiteren Orten) nutzen, um die versteckte Verschwendung zu erkennen und eliminieren.

Jetzt interessiert mich brennend, ob Du bereits einen Gemba-Walks miterlebt hast. Was sind deine Erfahrungen? Was wurde anders gemacht?

 

 

Photo by Ant Rozetsky on unsplash

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