Wo Deine Lean Probleme liegen und was Du dagegen tun kannst

Wo Deine Lean Probleme liegen und was Du dagegen tun kannst

Vormals motivierte und überzeugte Mitarbeiter verlieren die Lust an weiteren Aktivitäten? Kaizens geraten ins Stocken oder werden kaum noch nachverfolgt? Dieses Phänomen ist gar nicht mal so selten, daher beleuchte ich in diesem Artikel die üblichen Lean Probleme, die die Ursachen der schwindenden Motivation sind. Natürlich zeige ich Dir auch einen Weg aus dem Dilemma.

Die Einführung von Lean ist kein leichtes Unterfangen und nicht mal eben so erledigt. Ich rede hier von einem nachhaltigen Umdenken der gesamten Firma, im Umgang mit Verschwendung in allen Prozessen. Alte und neue Probleme sollen angegangen, Messwerte verbessert und Aktionen aus durchgeführten Kaizens nachgehalten werden (um nur einige Beispiele zu nennen).

Wenn nicht jedes Rädchen in das andere greift, schlägt die Welle neuer Aktivitäten über der Organisation zusammen und lähmt sie.

Ich habe die Ergebnisse der Kudernatsch-Studie herangezogen, die den Lean-Reifegrad in 2014 und 2016 ermittelte (Grad1: „Schlecht“, Grad 5: „Best Practice“). Im Grunde sind beide Verteilungen ähnlich, aber es ist eine Verschiebung zu einem schlechteren Reifegrad zu erkennen.

Lean Reifegrad: Vergleich 2014 mit 2016
Lean Reifegrad: Vergleich 2014 mit 2016

Auf der Website der Kudernatsch Consulting & Solutions {Quelle} heißt es zum Thema Lean Probleme:

„Die größten Probleme beim Einführen und Verankern von Lean Management in ihrer Organisation haben die Unternehmen auf der Ebene „Prozesse und kontinuierliche Verbesserung“ […] Schwierigkeiten bereitet es ihnen auch, in ihrer Organisation eine Leadership-Kultur zu verankern, die mit der angestrebten Lean-Kultur korrespondiert.“

Als Grund gibt Dr. Kudernatsch in einer Pressemitteilung {Quelle, Seite 5} an:

„Im Zuge der Beschäftigung der Befragten mit dem Thema „Verankern einer Lean- und KVP-Kultur in der Organisation“ reifte auch deren Lean Management-Verständnis und stieg ihr Problembewusstsein. Das heißt, ihnen wurde bewusst, „wie komplex diese Herausforderung ist und dass das Verankern einer solchen Kultur selbst ein kontinuierlicher Prozess ist“. Deshalb sind sie mit einer positiven Beurteilung des auf den drei Ebenen der Studie Erreichten tendenziell zurückhaltender als noch im Jahr 2014.“

 

 

Warum ist das so?

Ich traue keiner Statistik, wenn ich sie nicht selber geschrieben habe. Das Ergebnis passt jedoch ziemlich gut zu meinem Bauchgefühl und meinen Erfahrungen. Es ist natürlich nicht immer so heftig, dass die gesamte Lean Einführung stoppt und scheitert. Ich würde das eher als seltene Ausnahmen bezeichnen. Aber eine nachlassende Geschwindigkeit der Einführung ist deutlich häufiger zu erkennen.

Außerdem bezweifle ich, dass dies mit einer kritischeren Einschätzung der Unternehmen, als noch in 2014, zusammenhängt. Vielmehr glaube ich, dass Lean Initiativen mit Enthusiasmus und motivierten Mitarbeitern gestartet und nach einiger Zeit, bedingt durch firmeninterne Beharrungskräfte, zurückgeworfen werden.

Leider ist es nicht leicht, dieses Bauchgefühl mit Fakten zu untermauern. Oftmals ist ein geringerer Elan der Mitarbeiter zu spüren. Manchmal auch regelrechter Frust, weil „es nicht so klappt, wie es gedacht war.“ Verlaufen die Teamtreffen immer besser oder ist ein Verfall der Meeting-Regeln (z.B. Pünktlichkeit) zu erkennen?

Obacht! Jetzt ist es Zeit, lenkend einzugreifen und einige Zeit damit zu verbringen, herauszufinden, wie und ob Lean im normalen Arbeitsalltag funktioniert. Was im Verbesserungs-Workshop oder auf dem Papier gut aussah, scheint durch irgendwelche Reibungsverluste nicht so gut zu laufen, wie geplant. Hier beginnt Dein Lean Problem!

 

Die üblichen Lean Probleme

Als Beispiel ziehe ich eine 5S-Einführung heran. Für Lean Neulinge ist diese Technik gut nachvollziehbar und leicht umzusetzen. Ein idealer Einstieg in das Thema Lean.

Wie immer beginne ich mit einem Training der Mitarbeiter, erkläre, worum es geht und wie es umgesetzt wird. Anschließend garniere ich das Ganze mit allgemeinen Informationen zu Lean und schicke das Team in den operativen Bereich, um das Gelernte umzusetzen. Am Ende entlasse ich die Teilnehmer mit dem Hinweis, dass sie den erreichten Zustand beibehalten und noch verbessern sollen.

Was muss ich nun tun, damit die Kollegen maximal frustriert werden und das Erreichte schnellstmöglich darnieder liegt? Ganz klar, ich ignoriere die gemachten Anstrengungen und gebe wenig bis keinen Raum für weitere Aktionen, indem alle anderen Aktivitäten eine höhere Priorität erhalten, als die Lean-Umsetzung.

Genau das geschieht sehr häufig nach solchen Einführungs-Aktivitäten. Die Führungskräfte sind eingebunden in ihre tägliche Arbeit. Die Aufmerksamkeit für die Lean Initiative ist eine zusätzliche Bürde, die oft nur schwer in den Tagesablauf passt. Daher ist die Gefahr groß, dass die geplanten Kontrollen der 5S Checkliste oder das Nachhalten von Folgeaktionen nur unregelmäßig stattfinden. Und aus einer Unregelmäßigkeit kann schnell ein Ausblenden der notwendigen Unterstützung entstehen.

Natürlich machen die missachteten Teammitglieder auf sich aufmerksam und fordern die Unterstützung ihrer Vorgesetzten ein. Aber wie lange werden sie das tun, wenn ihre Appelle nicht auf fruchtbaren Boden fallen? Nicht lange, das garantiere ich!

 

Ein Umdenken ist nötig

Sicher, es gibt auch genügend operative Mitarbeiter, die partout keine Lust auf Veränderung haben. Zumeist sind die „Willigen“ jedoch in der Überzahl und gleichen die Bremser aus. Aber auch diese geben irgendwann auf, wenn sie nicht unterstützt und beachtet werden.

Geschieht die „Missachtung“ aus Kalkül? Handelt es sich um eine Sabotage der Lean-Bemühungen? Ist es wieder das verteufelte, mittlere Management, das nicht funktioniert? Ich glaube kaum!

Meiner Meinung nach, passiert dies aufgrund eines fehlenden Verständnisses der Führungskräfte, für die Anforderungen einer Lean-Umgebung. Während der Einführung wird die Situation dadurch verschärft, dass einige wenige nach der neuen Lean-Methodik agieren sollen, der Großteil weiterhin auf konventionelle Art und Weise geführt wird.

Außerdem wirken die Pilotbereiche wie Versuchslabors. Ob das dort wirklich alles und überall eingesetzt wird, stellen operativen Führungskräfte gerne in Frage. Ein gebranntes Kind scheut das Feuer, nicht wahr! Also sind sie mit Verhaltensänderungen eher zurückhaltend.

An dieser Stelle behaupte ich, dass ein Bottom-Up Ansatz nicht funktioniert, ohne intensive Einbindung des operativen Managements, da es sonst wie ein Puffer oder Filter wirkt und die initiale Kraft der Umsetzung absorbiert. Ich behaupte aber auch, dass aus den gleichen Gründen ein Top-Down Ansatz ebenfalls nicht funktioniert.

Und damit rückt das operative Management massiv in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit.

 

Wie das Problem vermieden wird

Ist die Entscheidung getroffen, dass die Firma Lean werden soll, müssen alle Mitarbeiter darüber informiert werden. Aber das Hauptaugenmerk liegt nun auf den o.g. Führungsebenen. Und dies von Beginn an! Wer an dieser Stelle zurückscheut und die Diskussionen auf die lange Bank schiebt, benötigt viel Zeit und Überzeugungskünste in der Zukunft.

Lean ist kein Projekt mit Endtermin, daher ist eine ständige Begleitung der Mitarbeiter extrem hilfreich. Ich meine sogar, dass sie zwingend erforderlich ist.

Kommen wir doch nochmal zurück zum 5S-Beispiel. Die Mitarbeiter haben damit begonnen, in ihren Bereich für Ordnung zu sorgen. Zu Beginn habe ich eine Bewertung des 5S-Levels gemacht und wiederhole dies nach dem Workshop. Somit kann ich ihre Verbesserung in einem Diagramm aufzeigen.

Nun ist der Vorgesetzte verantwortlich, dass diese Bewertung z.B. alle zwei Wochen erneut durchgeführt und das Ergebnis offen ausgehängt wird. Er fordert das Team auf, ggf. mit Ihm zusammen, einen Zielwert zu bestimmen. Und nach jeder 5S Bewertung diskutiert er die nächsten Maßnahmen, um dieses Ziel zu erreichen.

Der Vorgesetzte leitet das Team an, greift aber nicht federführend in die Aktivitäten ein. Das ist es, was ich den Führungskräften mit auf den Weg gebe und Ihnen regelmäßig unter die Nase reibe, wenn sich alte Verhaltensweisen einschleichen. Ich ermutige sie dazu, den Teams Möglichkeiten aufzuzeigen, ihnen aber nicht die Arbeit abzunehmen.

Den Team-Mitgliedern kann es helfen, wenn der Vorgesetzte die Aktivitäten hinterfragt. Dadurch werden diese dazu angehalten, selber die eigenen Entscheidungen und Aktionen zu hinterfragen, um später Antworten parat zu haben. Aber es schärft auch den Blick, weitere Verbesserungspotentiale zu erkennen und selber anzugehen.

Mit diesem Vorgehen stärken die Vorgesetzten ihre Mitarbeiter bei der Erkennung, Bearbeitung und Lösung von Problemen. Das erzeugt den sogenannten IKEA-Effekt. Dieser führt dazu, dass sich das Team mit selbst entworfenen und umgesetzten Problemlösungen viel mehr identifiziert, als mit vorgegebenen Lösungen.

 

Fazit

Wenn die Lean Einführung schleppend verläuft, hapert es häufig an der Beteiligung der operativen Führungsebene. Diese Gruppe bedarf einer ebenso intensiven Betreuung, wie die Mitarbeiter, die Verbesserungen durchführen. Achte bei Deinen Aktivitäten darauf, dass Du die Vorgesetzten nicht vergisst. Damit machst Du Dir Dein Leben deutlich leichter und vermeidest die o.g. Lean Probleme.

Jetzt interessiert es mich aber, ob Du auch schon mal mit einer schleppenden Lean Einführung zu tun hattest. Wie hast Du Dich verhalten und was sind deine Erfahrungen?

 

 

Photo by Jonatan Pie on Unsplash

Teile diesen Beitrag, wenn er Dir gefällt

1 Gedanke zu “Wo Deine Lean Probleme liegen und was Du dagegen tun kannst”

Schreibe einen Kommentar