Shopfloor Management – Transparenz und Führung

Shopfloor Management – Transparenz und Führung

Hast Du auch schon von Firmen gehört, deren Belegschaft sich jeden Morgen trifft, um über die Aufgaben des anstehenden Tags und Probleme im Betrieb zu sprechen? Diese Firmen sind ungeheuer erfolgreich mit Shopfloor Management, entdecken Problemursachen und stellen ihre Kunden zufrieden. Außerdem erreichen sie damit eine unglaubliche Produktivität.

Mit dem richtigen Shopfloor Management kannst Du das auch erreichen und Deine Mitarbeiter zu echten Problemlösern verwandeln. In diesem Artikel verrate ich Dir, wie das geht.

 

Was machen diese Firmen anders?

Führung! Shopfloor Management ist ein Teil der Lean Kultur. Es stellt den täglichen Veränderungsprozess in den Vordergrund und fokussiert dabei die Einbindung und Entwicklung der Mitarbeiter. Aber es gibt noch ein paar andere Dinge, die immens wichtig sind:

Führung vor Ort! Verbesserungen und Probleme lassen sich nur vor Ort erkennen und bearbeiten. Führungskräfte befinden sich daher die meiste Zeit im operativen Bereich und unterstützen die Mitarbeiter als Coaches und Mentoren. Überdies sorgen Sie für die Umsetzung der Unternehmensziele, die bis auf Teamlevel heruntergebrochenen werden.

Transparenz! Das ist der grundlegende Unterschied zu vielen anderen Firmen. Jeder soll sehen, wenn Prozesse nicht funktionieren, ob die Erreichung der Firmen- und Abteilungsziele schwierig (gar unmöglich) ist und welche Gegenmaßnahmen ergriffen wurden.

Nachhaltigkeit! Zielabweichungen werden konsequent und systematisch abgestellt. Die Führungskräfte unterstützen die Kollegen bei der Verwendung von Problemlösungstechniken.

Kommunikation! Vorgesetzte zeigen Möglichkeiten auf und motivieren diese zu erreichen und sogar zu übertreffen. Sie kommunizieren klar und deutlich Stärken und Schwächen der Prozesse und Mitarbeiter, in einer kooperativen Art und Weise.

Ressourcen! Es erfolgt eine klare Priorisierung der Aktivitäten zur Problembeseitigung. Mitarbeiter erhalten die nötige Zeit, um die geplanten Aktionen durchführen zu können.

Diese fünf Punkte sind die Essenz von Shopfloor Management. Und jeder Punkt beinhaltet verschiedene Techniken und Vorgehensweisen, die ich in den folgenden Kapiteln näher beleuchte. Auf einige kann ich, aufgrund ihres Umfangs, nicht im Detail eingehen, aber damit sind es prima Themen für spätere Artikel.

Außerdem habe ich das Thema in zwei Artikel aufgeteilt, da es sonst völlig den Rahmen sprengen würde.

 

Führung vor Ort

„Lass uns zum Gemba gehen“ ist ein geflügeltes Wort in Lean-begeisterten Unternehmen. Gemba ist der Ort des Geschehens, wird aber auch gerne als Ort wo die Wertschöpfung stattfindet bezeichnet.

Dies ist der Ort, wo Probleme auftreten und gelöst werden müssen. Also muss sich das operative Management auch genau hier aufhalten. Sie helfen den Mitarbeitern dabei, die Ursachen zu erkennen und damit die Probleme zu beseitigen.

 

Der Mentor

Echtes Shopfloor Management zeichnet sich dadurch aus, dass sich die Führungskraft als Mentor und Coach versteht. Dies steht im völligen Gegensatz zur tradierten Sichtweise, welche durch Machtausübung geprägt ist.

Vorgesetzte in einer Lean-Umgebung handeln viel mehr als Mentor, die versuchen die Mitarbeiter zu einer Eigenständigkeit zu entwickeln. Sie fördern Eigeninitiative und stärken dadurch die „Kraft der Vielen“.

Hast Du auch schon mal von „Führen durch Fragen“ gehört? Ich finde, dass dieser Ausspruch die Grundhaltung des Mentors gut umschreibt. Er führt nämlich nicht durch Anweisung von oben, sondern fordert das Team/ den Mitarbeiter heraus, indem er die aktuelle Situation respektvoll aber kritisch hinterfragt.

Da er nicht selber lenkt, sondern berät, muss er auch mit Fehlschlägen seiner Mitarbeiter gekonnt umgehen. Hier geht es primär um die Motivation des Teams und dessen Fokussierung auf das Weitermachen. Kritik und anschließender Entzug der Verantwortung, vernichten hingegen die Motivation.

Hier kommt der japanische Begriff Hansei ins Spiel, zu den der Vorgesetzte die Teams anhalten soll. Es handelt sich hierbei um eine Bewertung des eigenen Handelns, um die Ursachen zu erkennen, wieso etwas so verlaufen ist, wie es verlief. Dadurch werden die nächsten Versuche immer besser werden.

 

 

Erfolg entsteht am Ort des Geschehens

Und nur dort und nicht im Büro (es sei denn dort findet die Wertschöpfung statt). Und wenn sich der Erfolg nur hier einstellt, warum sollte sich das operative Management woanders aufhalten?

Meetings bestimmen häufig den eigenen Alltag. Abstimmungen im Besprechungsräumen und dergleichen. Aber wirklich schlanke Unternehmen konzentrieren sich auf die Verbesserungen im operativen Bereich. Wenn die Mitarbeiter zu Problemlösern werden sollen, benötigen sie ihren Coach, der sie dazu motiviert, anfeuert und ausbildet.

Aber er benötigt auch das Wissen über Problemursachen und Verschwendung im Prozess. Und diese Information erhält er bei der Prozessbeobachtung. Auf Japanisch heißt das: Genchi Genbutsu.

Genchi Genbutsu ist die Kunst des Beobachtens. Dabei stellt sich ein Mitarbeiter in einen, auf den Boden gemalten, Kreis. Von dort wird ein Prozess beobachtet, um ein grundlegendes Prozessverständnis und Verschwendung zu erkennen.

Ohne dieses Verständnis ist eine Führung des Prozesses und seine Verbesserung nur rein theoretische Übung.

 

Ziele stecken den Rahmen ab

Getreu dem Zitat: „Wer nicht genau weiß wohin er will, der darf sich nicht wundern, wenn er ganz woanders ankommt.“, sind Ziele wichtige Instrumente. Sie definieren, wo die gesamte Organisation hingelangen möchte.

Dafür ist es jedoch zwingend nötig, die großen Unternehmensziele soweit zu untergliedern, dass auch auf der Ebene der operativen Mitarbeiter klar ist, welchen Teil sie beisteuern müssen.

Was bringt es dem Mitarbeiter, das Unternehmens-Ziel von z.B. 20Mio. € Einsparung im laufenden Geschäftsjahr, zu kennen? Richtig, nichts! Es ist viel zu abstrakt.

Dieses Ziel muss auf Unternehmensbereiche, dann auf Standorte, dann auf Abteilungen und schlussendlich auf die Mitarbeiterteams „heruntergebrochen“ werden (füge ggf. weitere Zwischenschritte hinzu oder lasse einige weg). Dann erhalten sie vielleicht ein Ziel, wie: Reduktion der Überstunden von 1500Std. zu 1000 Std., Verbesserung der Nacharbeitsquote von 3,2% zu 1,6% usw.

Solche Ziele abzuleiten ist nicht immer trivial und es braucht manchmal einen cleveren Abteilungsleiter. Überdies verfolgt er die Zielerreichung, initiiert und koordiniert eventuelle Gegenmaßnahmen im operativen Bereich.

Übrigens, diese Ziel-Kaskade heißt auf Japanisch Hoshin Kanri und im Englischen Policy Deployment. Vielleicht sind Dir diese Begriffe schon mal über den Weg gelaufen.

 

Transparenz

Wenn Du über Hoshin Kanri nachdenkst, um Dein Shopfloor Management aufzubauen, darfst Du auf keinen Fall das Thema Transparenz vergessen. Und ich meine echte Transparenz!

Ich weise darauf ganz besonders hin, da es vielen Firmen schwer fällt auch die Dinge zu zeigen, die nicht gut laufen. Über ihnen wird der Mantel des Schweigens gebreitet und man spricht nicht darüber. Oder sie werden ignoriert. Wie fatal!

Aber Probleme sind wertvoll, sie sind das Kapital Deiner Firma! Zumindest, wenn sie gesehen und ihre Ursachen ergründet werden. Damit kannst du sie abstellen und Du hast eine unglaubliche und einzigartige Erfahrung gemacht. Mit dieser Erfahrung kannst Du Dich von Deinen Konkurrenten massiv absetzen.

Und dieser Schatz soll nicht mit allen geteilt werden? Warum?

Weil die Angst vorherrscht, das Dich Probleme schwach wirken lassen. Dass Du die Prozesse im eigenen Laden nicht im Griff hast und dies ein schlechtes Licht auf Dich fallen lässt.

Wenn Du an Deinen Problemen nicht arbeitest, stimmt das auch. Aber mit Hoshin Kanri und Deiner Führung vor Ort wird Dir das nicht passieren.

Also, hänge die Ziele gut sichtbar aus. Zeige klar und deutlich die Abweichungen auf dem Weg zum Ziel und Deine Gegenmaßnahmen, um wieder in die Spur zu kommen.

Was passiert, wenn Dein Kunde das Liefertreue-Diagramm des laufenden Jahres sieht? Er könnte die Delle von vor zwei Monaten erkennen? Keine Sorge, im Zweifel hat er sie bei sich im Hause gespürt. Aber zeigst Du ihm auch die Maßnahmen, die zur Abstellung der Ursachen geführt haben, wird er Dir auch Glauben, dass Du Deine Prozesse im Griff hast.

Aber belasse es nicht bei den Unternehmenszielen, mache es auch so mit anderen wichtigen Informationen, KPIs und anderen Dingen. Hier hast Du auch eine gute Verknüpfung mit der Methode „Visuelles Management“.

Und denke nicht nur an Kunden, denn die Innenwirkung ist enorm. Die Mitarbeiter werden Dir auf die Finger schauen, während Du die Probleme attackierst. Und Du lieferst ihnen auch noch die Möglichkeit dazu, mit z.B. A3-Berichten zu jeder laufenden Verbesserung.

Ziehst Du das durch, gewinnst Du eine derart große Reputation im Betrieb, dass Dir viele nacheifern werden. Und so unterstützt, startest Du erst recht durch!

 

Starte mit Shopfloor Management

Schon mit Transparenz und einer konsequenten Führung vor Ort kannst Du sehr viel erreichen. Du wirst Deine Kollegen begeistern und mitreisen.

Wenn Deine Firma noch nicht über vollständige Transparenz verfügt, ist der Schritt dorthin sicher groß und wird erstmal ein schlechtes Gefühl erzeugen. Aber es ist wichtig, dass jeder weiß, wo der Schuh drückt und wie die Abstellung von Problemursachen erfolgt.

Dadurch erzeugst Du das Vertrauen, dass Probleme ernst genommen werden und die Mitarbeiter beginnen die vielen kleinen Probleme, die zu Produktivitätsverlusten führen, mitzuteilen. Das ist Dein wertvollster Schatz!

Kombinierst Du Transparenz mit echter Führung am Gemba, dann entwickelst Du Deine Belegschaft zu meisterhaften Problemjägern. Setzte diese beiden Dinge jetzt um und beginne Deine Reise zu echter und nachhaltiger Verbesserung.

Die Themen Nachhaltigkeit, Kommunikation und Ressourcen beleuchte ich im nächsten Shopfloor Management Artikel.

 

 

Photo by didin emelu on Unsplash

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