Warum der Fluss das Geheimnis hinter Deinem Lean Erfolg ist?

Warum der Fluss das Geheimnis hinter Deinem Lean Erfolg ist?

Im Artikel „Was ist Lean Production und wie macht es Dich erfolgreich?“ habe ich erklärt, dass die Beschleunigung des „Flusses“ das wichtigste Ziel von Lean Production ist. Er ist sozusagen das Geheimnis hinter Deinem Lean Erfolg. Diesmal beleuchte ich warum Du den Fokus darauf richten musst und welche Verbesserungen Du erwarten kannst.

Eins vorweg, der Fluss ist messbar, aber nicht direkt zu beeinflussen. Dein Ziel ist es, seine Geschwindigkeit zu erhöhen. Messe dazu die Durchlaufzeit und nutze sie als Tachometer. Sie zeigt Dir, wie lange ein Auftrag vom Auftragseingang bis zur Fertigstellung, bzw. zum Versand benötigt.

Aber auch auf die Durchlaufzeit hast Du keinen direkten Einfluss. Sie ist das Resultat aus den Dingen, die während der Erstellung geschehen: Auftragsanlage, Konstruktion, Beschaffung von Teilen, die eigentliche Erstellung, Versand usw. Alle dort nötigen Tätigkeiten, unvorhergesehene Dinge sowie Lagerung/Transport (und noch vieles andere) bestimmen, wie lange der Auftrag durch die Firma wandert.

Den Auftragsfluss kannst Du sehr gut mit einem richtigen Fluss vergleichen. Befinden sich im Flussbett viele große Steine, behindern diese die Fließgeschwindigkeit. Nimmst Du sie weg, steigt die Geschwindigkeit.

Natürlich hast Du immer noch kleinere, hinderliche Steine, die Du als nächstes entfernst. Das Spiel wiederholt sich so oft, bis keine Steine mehr da sind.

Der letzte Satz ist jedoch rein theoretischer Natur, der der Prozess, der nicht noch ein My verbessert werden kann, erst erfunden werden muss. Ich habe ihn jedenfalls noch nicht entdeckt.

 

Einflüsse auf die Durchlaufzeit

Von diesem abstrakten Beispiel komme ich jetzt zu einigen konkreten Einflüssen und wie sie die Durchlaufzeit erhöhen. Vor allem zeige ich Dir, welche tatsächlichen Verbesserungen dabei herauskommen. Um nicht zu sehr auszuschweifen, beschränke ich mich auf die, im ersten Artikel, genannten Themen: Notwendige und unvorhergesehene Tätigkeiten und Lagerung/Transport.

 

Notwendige Tätigkeiten

Alle Tätigkeiten bei denen am Auftrag gearbeitet wird, bezeichne ich hier mal als notwendig. Zum Beispiel das Bohren eines Loches in eine Stahlplatte, das Verschließen von Tablettenblistern, die Bearbeitung eines Versicherungsantrages usw. Die hierfür nötige Zeit ist abhängig von den Prozessschritten, die getan werden, um den Auftrag zu erledigen.

Ich habe zwar „notwendig“ geschrieben, aber ich meine damit nicht, dass diese Prozessabläufe in Stein gemeißelt oder maximal effizient sind. Vor allem letzteres ist zu 98% (mein Bauchgefühl) nicht der Fall. Lass uns das Bohren eines Loches als Beispiel nehmen, um Dir zu zeigen, wo zusätzliche Durchlaufzeit unnötig erzeugt wird.

 

  • Bohrerwechsel
    • Liegt der Knebel (das kleine Werkzeug, um den Bohrer zu öffnen) direkt am Bohrfutter oder muss der Mitarbeiter zum Werkzeugschrank laufen?
    • Ist der Knebel tatsächlich im Werkzeugschrank oder hat ein Kollege den Knebel ausgeliehen?
    • Ist der passende Bohrer da? Wenn nicht, wo liegt er oder wer hat einen neuen?
  • Bohren
    • Ist der Bohrer scharf genug, um ein sauberes, maßhaltiges Loch zu bohren?
    • Hat die Bohrmaschine eine Unwucht und bohrt ein zu großes Loch?
    • Muss der Mitarbeiter während des Bohrvorgangs an der Maschine bleiben oder kann er währenddessen andere Tätigkeiten ausführen?
  • Be-/Abladen der Stahlplatte
    • Ist ein Kran verfügbar oder muss der Kollege darauf warten
    • Muss die Platte über eine weite Strecke bewegt werden, um sie aufzunehmen, bzw. abzulegen?

Dies sind nur wenige Fragen, die Dir zeigen, wo bei notwendigen Tätigkeiten Verschwendung (japanisch: Muda) versteckt ist. Die Kunst ist es, diese Verschwendung zu entdecken und abzustellen.

Übrigens, handelt es sich um einen Prozessschritt, den Du der Verschwendung zuordnen kannst, spricht man von nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten. Alle anderen sind wertschöpfend.

 

 

Unvorhergesehene Tätigkeiten

Während der notwendigen Tätigkeiten kann es schon mal vorkommen, dass etwas nicht so läuft, wie geplant. Zum Beispiel könnte der o.g. Bohrer brechen und dabei das Loch beschädigen. Oder die Alufolie reißt beim Aufbringen auf den Tablettenblister.

Wenn so etwas passiert, ist häufig eine Reparatur nötig oder das Teil muss neu gemacht werden. Auf jedem Fall sind die folgenden Tätigkeiten nicht geplant, wodurch sich die Durchlaufzeit zwangsläufig erhöht.

Ausschuss und Nacharbeit sind Teil der sogenannten 7 Verschwendungsarten, die alle dazu beitragen, dass der Fluss gestört wird.

  1. Überproduktion
  2. Ausschuss und Nacharbeit
  3. Transport
  4. Bewegung
  5. Lager
  6. Warten
  7. Over-engineering/Komplizierte Prozesse

Um die Fließgeschwindigkeit zu erhöhen, ist es wichtig, dass Du die Gründe für unvorhergesehene Dinge im Prozess erkennst und deren Ursachen abstellst. Übrigens, während Verschwendung im Generellen Muda (jap.) genannt wird, beschreibt der Begriff Mura (jap.) Störungen, Unregelmäßigkeiten oder Unvorhergesehenes.

 

Lagerung und Transport

Diese beiden Dinge habe ich in der vorherigen Verschwendungs-Liste bereits erwähnt. Und Dir ist wahrscheinlich sofort klar, warum sie die Durchlaufzeit erhöhen.

Bei der Lagerung von Teilen oder Aufträgen wird deren Wert nicht ein kleines bisschen erhöht, Du fügst Ihnen einfach nur Kosten hinzu. Sie liegen irgendwo rum, laufen Gefahr beschädigt oder verschmutzt zu werden oder sie müssen neu gemacht werden, da sich zwischenzeitlich das Design geändert hat.

Transport ist ebenfalls eine pure Verschwendung. Auch dabei kann der Auftrag, bzw. seine Teile beschädigt werden. Außerdem steigt der Wert des Auftrags nicht dadurch, dass er von A nach B transportiert wird.

Jetzt wirst Du möglicherweise einwenden, dass es ohne Lagerung und Transport nicht geht. Und damit hast Du Recht! Daher unterscheidest Du auch in „Nötige Verschwendung“ und „Unnötige Verschwendung“.

 

  • Unnötige Verschwendung
    Beinhaltet all die Prozessschritte, die Du direkt entfernen kannst. Möglicherweise werden während einer Versicherungsbeantragung Kopien oder Ausdrucke angefertigt, die im weiteren Verlauf oder zur Dokumentation nicht benötigt werden. Dieses Vorgehen stammt ggf. noch aus der Zeit vor der elektronischen Dokumentenverwaltung und kann sofort entfallen.
  • Nötige Verschwendung
    Auch wenn dieser Begriff in sich bereits totaler Quatsch ist, hat er seine Daseinsberechtigung. Dazu gehören alle Tätigkeiten, die Du zur Verschwendung zählst, aber nicht einfach so abstellen kannst. Du wirst einen Auftrag immer von A nach B transportieren oder diesen Auftrag vor dem nächsten Prozessschritt abstellen. Die Frage ist hier, wie Du diese Verschwendung auf das absolute Minimum reduzieren kannst.

 

Welche Kennzahlen verbesserst Du durch einen schnellen Fluss

Du siehst, die Konzentration auf den Fluss ist das Geheimnis hinter Deinem Lean Erfolg und führt dazu, die Situation in Deiner Firma zu verbessern. Außerdem schärft es Dein Auge, um die Steine im Flussbett zu erkennen.

Entfernst Du die Verschwendung, verringerst Du die Durchlaufgeschwindigkeit Deiner Aufträge. Nebenbei verbesserst Du auch noch viele andere Kennzahlen. Ich versuche Dir hier einigermaßen realistische Verbesserungen in Prozent mit auf den Weg zu geben.

 

S, wie Safety (Sicherheit)

Gefahren während der Arbeit führen irgendwann und unweigerlich zu Unfällen. Unfälle führen zu Mitarbeitern, die verletzt ausfallen. Und ausgefallene Mitarbeiter führen dazu, dass deren Kapazität und Know-How nicht zur Verfügung steht. Damit werden zusätzliche Steine ins Flussbett gelegt.

Das Ziel einer Unfallrate muss in meinen Augen immer 0 sein. OK, das ist ein idealistischer Ansatz, aber ich mag keine Unfälle im Voraus planen. Ich denke da direkt an selbsterfüllende Prophezeiungen.

 

Q, wie Quality (Qualität)

Eine gängige Qualitätskennzahl ist „Qualitätskosten“ als Sammeltopf aller Kosten, die bei Nacharbeit und Ausschuss angefallen sind. Diese setzt Du mit dem Umsatz ins Verhältnis, um Schwankungen zu glätten.

Jedoch ist diese Zahl im operativen Bereich zu abstrakt. Dort werden Angaben wie „Anzahl Nacharbeit“ oder „Anzahl Ausschuss“ deutlich besser verstanden, da sie direkt nachvollziehbar sind. Die „Qualitätskosten“ eignen sich eher für Führungsteams.

Ich persönlich würde mittelfristig eine Halbierung der Nacharbeit/Ausschuss anstreben. Allein durch die aktive Einbindung aller Mitarbeiter, in die Abstellung der Abweichungsursachen, kannst Du gute Verbesserungen erzielen. Außerdem bedeutet Lean, dass Fehler nicht mehr an den nächsten Prozess weitergegeben werden dürfen, was die Reparaturkosten ebenfalls reduziert.

 

D, wie Delivery (Liefertreue)

Die Liefertreue bezieht sich nicht nur auf die Einhaltung des Liefer-/Fertigstellungstermins, sondern auch auf die korrekte Menge. Ist ein Auftrag nicht auslieferbar, blockiert er möglicherweise wertvolle Lagerfläche und erhöht Deinen Fertigwarenbestand. Aber vor allem kannst Du ihn nicht in Umsatz verwandeln!

Hat Deine Firma so einen hohen Lieferrückstand? Mit einem schnellen und reibungslosen Fluss kannst Du dafür sorgen, dass der Rückstand sinkt, was wiederum eine Menge Geld in die Firmenkasse spülen wird!

Die Liefertreue (in %) und der Lieferrückstand (in €) sind sehr interessant, aber nichts, um damit auf der operativen Ebene zu arbeiten. Hier bietet es sich an, die geplante Anzahl von Teilen oder Aufträgen gegen die tatsächlich Fertiggestellten zu stellen. Das sollte mindestens auf täglicher Basis passieren, um die negativen Einflüsse und deren Ursachen zeitnah zu erfassen.

Die erreichbaren Verbesserungen, gerade für den Abbau des Lieferrückstandes, hängen davon ab, wie weit Du Lean Production in Deiner Firma umsetzen kannst. Aufgrund meiner Erfahrung würde ich behaupten, dass Du diesen Rückstand um 90% reduzieren kannst. Dafür müssen aber wirklich alle Abteilungen mitziehen. Mittelfristig würde ich auch hier mindestens eine Halbierung erwarten.

 

C, wie Cost (Kosten)

Diese Kategorie ist oft ein Sammelbecken der übrigen Kennzahlen, die eine Firma gerne nachverfolgt. Häufig werden in operativen Bereichen die Überstunden gemessen. Diese sind ein Signal für die benötige Arbeit, um unausgewogene und schlecht fließende Prozesse wieder gerade zu ziehen.

Auch die Produktivität kann Dir hier begegnen. Diese ist aber schon sehr abstrakt und sollte nur in den Führungsebenen verwendet werden. Interessanter, um Verbesserungsaktionen abzuleiten, ist die Verfügbarkeit einer Anlage, bzw. deren Stillstandszeiten. Die operativen Mitarbeiter können diese Werte verbessern, indem sie die entsprechenden Prozesse analysieren und verändern.

Wenn ich schon darüber schreibe, dann fällt mir die Kennzahl OEE ein, die Verfügbarkeit, Leistung und Qualität einer Anlage oder Maschine in nur einer Zahl darstellt. Obwohl es sich um eine operative Kennzahl handelt, ist sie dennoch sehr schwer zu verstehen, wenn Du Dich mit den Details hinter der Zahl nicht auskennst.

In dieser Kategorie fällt es mir sehr schwer, Dir eine erreichbare Verbesserung mit auf den Weg zu geben. Die Menge an unterschiedlichen Kennzahlen lässt das einfach nicht zu. Aber ein gutes Argument, für die Nutzung von Lean, wäre die Reduktion generell nötiger Überstunden, durch die Beschleunigung des Flusses.

 

Das Geheimnis hinter Deinem Lean Erfolg

Es ist wirklich schwer im Vorfeld zu sagen, das Du mit Lean mindestens x% von diesem und y% von jenem verbesserst. Aber Du wirst viele Aspekte Deiner Firma positiv verändern!

Es kommt jedoch auf viele verschiedene Faktoren an, die einen Einfluss auf die Geschwindigkeit und den Erfolg Deiner Lean Einführung haben: Ziehen alle Mitarbeiter mit, produziert Deine Firma standardisierte oder sehr kundenspezifische Dinge, ist die Unterstützung der Führungsmannschaft zu 100% vorhanden usw.?

Vor einiger Zeit konnte ich mit einer super motivierten Mannschaft eine Reduktion der Durchlaufzeit von ca. 56% innerhalb eines Jahres erreichen. Aber ist für Dich eine Verbesserung von 10% vielleicht schon ein tolles Ergebnis? Was ein echter Erfolg ist, musst Du für Dich und Deine Firma festlegen. Niemand sonst wird dies für Dich machen können.

Du siehst, es kommt auf die Rahmenbedingungen an, was Du erreichen kannst. Viel wichtiger ist aber, dass Du es schaffst die Mitarbeiter zu begeistern und die Führungsmannschaft hinter Dir zu versammeln. So kannst Du mit vereinten Kräften unglaubliche Dinge verändern.

Wie sieht das Geheimnis hinter Deinem Lean Erfolg aus? Was konntest Du verändern und welche Erfolge konntest Du erreichen? Hast Du bereits Kennzahlen positiv beeinflussen können?

Ich freue mich auf Deine Erfahrungen, die Du in den Kommentaren eintragen und mit allen teilen kannst.

 

 

Photo by kazuend on Unsplash

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