Wie Du eine hervorragende Kaizen Kultur einführst

Wie Du eine hervorragende Kaizen Kultur einführst

Kaizen ist die zweite zentrale Lean Philosophie, ohne die Lean Production nicht denkbar ist. Die wirklich erfolgreichen Firmen nutzen die Kaizen Kultur, in dem sie sich ständig hinterfragen und verändern.

Häufig wird der Begriff Kaizen mit den üblichen fünftägigen Workshops verwechselt. Nach diesem Artikel wirst Du wissen, dass diese Workshops nur eine Ausprägung von Kaizen sind.

Kaizen zu verwenden bedeutet aber auch, einen Paradigmenwechsel zu vollziehen. Ich erkläre warum es zwingend notwendig ist, diese Kultur einzuführen und wie Du dabei am besten vorgeht.

 

Was bedeutet Kaizen?

Der Begriff Kaizen setzt sich aus zwei japanischen Worten zusammen – Kai und Zen. Kai steht für „Veränderung“ oder „Wandel“, Zen bedeutet „zum Besseren“. Daher kann Kaizen als „Veränderung zum Besseren“ übersetzt werden. Im Zusammenhang mit Lean meint „Kaizen“ aber nicht nur Veränderung, sondern ständige Verbesserung in kleinen Schritten.

In der Praxis ist Kaizen eine Aktivität, um einen Arbeitsprozess dauerhaft zu verbessern. Dabei sollen die Mitarbeiter alle Dinge verändern, die sie, und damit ihren Arbeitsprozess, stören. Mag die Veränderung noch so klein sein. Hier liegt der Unterschied zur Innovation, die mehr auf große Veränderungen und neuartige Produkte/Prozesse zielt.

Trotz der unterschiedlichen Herangehensweisen, schließen sich Kaizen und Innovation nicht aus. Kaizen konzentriert sich auf die ständige Verbesserung bestehender Prozesse und Produkte, unter Zuhilfenahme sehr geringer finanziellen Mittel. Innovation verwendet diese Produkte und Prozesse, um etwas Neues zu entwickeln, wobei der finanzielle Aufwand deutlich größer ausfallen kann.

Übrigens, laut Duden heißt es: das Kaizen. Ich ertappe mich immer wieder dabei, dass ich DER Kaizen sage.

Bevor ich erkläre, wie eine Kaizen Kultur erfolgreich eingeführt wird, schwenke ich auf die unterschiedliche Interpretation von Kaizen in Japan und Deutschland.

 

Kaizen in Japan und Deutschland

In japanischen Firmen ist Kaizen eine Philosophie. Es geht vor allem darum, die gesamte Belegschaft am Verbesserungsprozess zu beteiligen. Daher ist jeder Mitarbeiter in der moralischen Pflicht, mehrere Verbesserungsvorschläge pro Monat zu entwickeln. Eine einzelne Idee muss keine große Wirkung auf die gesamte Firma haben. Vielmehr geht es darum, die anhaltend große Zahl, kleinere Ideen zu nutzen, um die Firma kontinuierlich zu entwickeln.

Es zählt aber nicht nur die Meldung von Vorschlägen. Aufgrund der geringen „Größe“ der Ideen, fällt es den Mitarbeitern leicht, diese selber und schnell umzusetzen. Und genau hier, in der Kombination aus großer Ideengenerierung und schneller Umsetzung, liegt die immense Kraft der japanischen Kaizen Kultur.

Blicken wir nun auf uns. Wie sieht es in deutschen Firmen aus? Sind alle Mitarbeiter im Verbesserungsvorschlagswesen (VVW) aktiv? Jeder reicht dutzende Vorschläge pro Jahr ein? Die Vorschläge werden sofort umgesetzt? Wen Du diese Fragen mit „Ja!“ beantworten kann, bist Du wirklich zu beneiden. Denn die europäische/deutsche Realität sieht völlig anders aus!

An dieser Stelle beziehe ich mich auf die Studie der Universität Marburg („Management von Ideen: Stand in der Praxis“) aus 2013. Sie zeigt auf, dass nur wenige Mitarbeiter Ideen einreichen, die Anzahl pro Jahr nicht hoch ist und die Umsetzung Wochen benötigt. Um das besser zu verdeutlichen, habe ich ein paar Diagramme aus der Studie aufbereitet.

 

Beteiligungsquote

Wie viele Ideen pro Jahr und Mitarbeiter eingereicht wurden, ist im Diagramm „Beteiligungsquote“ zu erkennen. Ca. 69% der Firmen erhalten bis zu einem Vorschlag pro Jahr und Mitarbeiter. In japanischen Firmen sind es gerne 1-3 Ideen pro Monat und Mitarbeiter!

Beteiligungsquote bei Verbesserungsvorschlägen
Beteiligungsquote bei Verbesserungsvorschlägen

Beteiligungsgrad

Der Beteiligungsgrad zeigt, wie viele Mitarbeiter einer Firma Ideen eingereicht haben. Etwa zwei Drittel der Firmen schaffen nur eine Beteiligung von 33,6% aller Mitarbeiter.

Beteiligungsgrad bei Verbesserungsvorschlägen
Beteiligungsgrad bei Verbesserungsvorschlägen

 

Dauer der Umsetzung

Lediglich 11% aller Firmen schaffen es, die Verbesserungsideen ihrer Mitarbeiter schneller als fünf Wochen zu realisieren. Das stellt in meinen Augen den Todesstoß für die erfolgreiche Einbindung aller Mitarbeiter dar. Ich hätte mich gewundert, wenn das Ergebnis anders ausgefallen wäre, da es meine bisherige Erfahrung widerspiegelt.

Dauer der Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen
Dauer der Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen

Wir in Deutschland, aber auch in ganz Europa und in Amerika, konzentrieren uns auf die wenigen großen Ideen, weniger Mitarbeiter. In Japan wiederum liegt der Fokus der Kaizen Kultur auf den vielen kleinen Ideen, aller Mitarbeiter. Und damit sind wir wieder bei „Innovation gegen ständige Verbesserung in kleinen Schritten“

 

Wie eine Kaizen Kultur einführt wird

Warum präferiere ich die japanische Sichtweise des Kaizens? Weil uns Firmen wie Toyota gezeigt haben, dass die Macht vieler kleiner Schritte größer ist, als die von wenigen Großen. Nur so konnte Toyota einer der größten Autobauer der Welt werden und die meisten anderen Hersteller auf die Plätze verweisen. Deshalb benötigen wir eine „Kultur der vielen kleinen Schritte“!

Ein Paradigmenwechsel ist das dickste Brett, das man überhaupt bohren kann. Hast Du schon mal versucht, dein eigenes Verhalten zu ändern? Abnehmen? Regelmäßig Sport machen? Dann weißt Du wovon ich hier schreibe – Schweiß, Anstrengung und Frustration. Aber das großartige Ergebnis macht dies alles wieder wett.

Wie Du beginnst

Beginne damit, das Management zu Überzeugen und verwende die oben gezeigten Diagramme. Damit machst Du klar, dass die dauerhafte Beseitigung von Verschwendung nur unter Einbeziehung aller Mitarbeiter möglich ist. Außerdem weise darauf hin, dass alle Mitarbeiter aktiv daran arbeiten würden, die negativen Einflüsse auf Liefertreue, Qualität und Kosten zu beseitigen – jeden Tag, jeder Mitarbeiter, jeder Prozess! Mit einem sogenannten Waste-Walk kannst Du dem Management ebenfalls sehr gut zeigen, wieviel Verschwendung (und damit Potential) in den Prozessen steckt.

Finde den Flaschenhals in der Prozesskette, in dem Du ermittelst, wo sich die Arbeit aufstaut. Hier setzt Du mit dem Kaizen-Gedanken an und „weitest“ den Flaschenhals auf. Der Arbeitsstau baut sich ab und die Durchlaufzeit des Produkts wird geringer. Animiere die Mitarbeiter, ihre täglichen Probleme zu benennen, suche die Probleme heraus, die schnell und einfach abgestellt werden können und lass sie durch die Mitarbeiter selbst (oder mit Hilfe durch z.B. die Instandhaltung) beseitigen.

Dann führe das Management regelmäßig in den Pilotbereich. Sie sollen die Fortschritte anerkennen, die Mitarbeiter zum Weitermachen animieren und bei der Beseitigung von Hindernissen unterstützen.

Außerdem sollest Du das Vorher und das Nachher mit Bildern dokumentieren! So kannst Du die Erfolge der Mitarbeiter festhalten und die ursprüngliche Situation darstellen. Außerdem dient die Dokumentation der Archivierung von Lösungen.

Kaizen Workshops

Umfangreichere Probleme gehst Du mit Kaizen Workshops an, die bis zu einer Woche dauern können. Dafür bildest Du ein Team, das aus direkt betroffenen Personen und Mitarbeitern anderer Abteilungen besteht. Die „Externen“ bringen einen unbelasteten Blick auf den Arbeitsprozess und können unkonventionelle Ansichten und Vorschläge liefern. Zusätzlich führst Du damit Personen, von außerhalb des Pilotbereichs, an Lean heran und baust zukünftige „Multiplikatoren“ auf.

Wenn sich eine Kaizen Kultur im Pilotbereich zu etablieren beginnt, beginne mit den nächsten zwei bis drei Bereichen. Die zuvor eingebundenen „Multiplikatoren“ unterstützen das weitere Ausrollen von Kaizen erheblich.

Um den Kaizen-Gedanken umzusetzen, muss eine Menge Zeit in die betroffenen Kollegen investiert werden. Das ist eine große und schwierige Aufgabe. Die darfst Du nicht unterschätzen!

 

Fehlschläge sind gut

Auch ich habe bereits einige Verbesserungsaktion in den Sand gesetzt! Gut so! Denn nur aus diesen Fehlern konnte ich lernen.

Bei der Einführung des Kaizen-Gedankens läuft nicht alles glatt. Vor allem zu Beginn ist es nicht selten, dass die Umsetzung von Ideen schief geht. Und die Gründe für Fehlschläge sind vielfältig und nicht immer vorab zu erkennen.

Die Mitarbeiter sollen lernen, die Verbesserungspotentiale eigenständig zu erkennen, um sie anschließend umzusetzen. Dein Job ist es, ihnen dabei zu helfen zu Problemlösern zu werden. Das funktioniert am besten, wenn Du ihnen den Lösungsweg nicht vorgibst, sondern sie motivierst, den eigenen Lösungsweg zu beschreiten.

Wenn dieser Weg in einer Sackgasse endet, haben alle Beteiligte dennoch etwas gelernt und werden beim nächsten Mal mit mehr Erfahrung erneut ins Rennen gehen. Daher lasse ihnen den Freiraum, um eigene Erfahrungen zu machen und zu „wachsen“.

 

Fazit

Lean Production verfügt über eine große Menge unterschiedlicher „Werkzeuge“, um Probleme zu eliminieren. Kaizen ist jedoch das zentrale Konzept, das alle vorhandenen Techniken und Methoden zusammenbringt und zusammenhält. Und damit ist Kaizen der Garant für das Funktionieren von Lean.

Kaizen bedeutet aber auch eine Abkehr von traditionellen Führungsstilen, da es Mitarbeiter benötigt, die befugt und befähigt sind, ihre Probleme selbstständig zu bearbeiten, ohne Vorgabe der Lösung.

Was ist Deine Meinung zu Kaizen? Hast Du eine Kaizen Kultur bereits eingeführt? Welche Schwierigkeiten musstest Du beseitigen?

 

 

Photo by Adam Whitlock on Unsplash

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